נדמה שבחמש השנים האחרונות המונח “שגרה” איבד את משמעותו המקורית. אחרי חמש שנים מטלטלות של משבר קורונה, מתקפת 7 באוקטובר ומערכה ארוכה בעזה ובלבנון, המשק הישראלי למד כיצד לתפקד במצבי חירום. ובכל זאת, מאות אלפי עובדים ומנהלים נדרשים להמשיך ולהניע ארגונים קדימה, לעמוד ביעדים ולעיתים אף להציל חיים. כיצד שומרים על יציבות עסקית, מוסיפים גמישות ניהולית ומצליחים לעטוף את העובדים בתמיכה רגשית – הכל בזמן שמחוץ למשרד מסביב יורים?
“הדילמה המרכזית היא בין הצורך לפעול מהר לבין הצורך לפעול נכון”, מסבירה יונית לנדוי, סמנכ”לית משאבי אנוש ב־HP indigo. “ברגעים הראשונים של משבר המידע חלקי, הלחץ גואה וההנחיות משתנות כל שעה. המנהלים נדרשים לתקשר בביטחון גם כשהתמונה לא שלמה, וכאן נכנסת לתמונה התרבות הארגונית: אם עוד לפני המשבר טופח אמון הדדי ושיח פתוח, המעבר למתכונת חירום הופך טבעי יותר”.
בחברה גלובלית כמו HP Indigo נוספת שכבה מורכבת: “יש קושי להסביר לגלובל את מה שקורה באמת, לא כמו שזה מצטייר מרחוק”, היא אומרת. “לכן, לצד שקיפות מלאה ככל האפשר נדרשת גם אסרטיביות: לשקף את המציאות באופן כן ושקול, ומצד שני להחזיק בעמדה יציבה של חוסן עסקי והמשכיות, מבלי להתנצל על מורכבות המצב”.
מנכ״לית עמותת סה״ר ענבר שנפלד חווה את המשברים ממקור ראשון, שכן הקווים החמים של העמותה פעילים 24/7, ומספר הפניות קפץ בעשרות אחוזים מאז המלחמה. “השלב הראשון הוא להבין שאין באמת ‘שגרה’ בזמן מלחמה”, היא מדגישה. “אנשים ישנים פחות, סוחבים חרדה, דואגים למשפחה. ניהול נכון מתחיל בהכרה שהשגרה צריכה להשתנות ולהיות גמישה”. התרגום המעשי, לדברי שנפלד, הוא תעדוף: “לעבור על המשימות, למיין מה דחוף, מה חשוב אך יכול להמתין, ומה ניתן להשהות. ניהול זמן אדפטיבי בתקופה הזו הוא לא רק טכניקה – זו יכולת הישרדותית”.
לנדוי: “חיזוק ‘השרירים הניהוליים’ – דיאלוג פתוח, תרגול חשיבה תרחישית, הובלה מתוך הקשבה. אלו מיומנויות קריטיות שצריך לטפח כל הזמן. ב־HP Indigo פעלו בשנה האחרונה בשני מסלולים: קורסים במנהיגות מכילה וחיזוק שריר האמון באמצעות שאילת שאלות והתמקדות בתהליך מצמיח. כך יצרנו בסיס לפעולה בטוחה, אמיצה וערכית ברגעי משבר”.
שנפלד מוסיפה כי השרירים האלו פועלים גם ברמה הבין־אישית: “ככל שהצוות מרגיש מוחזק, רלוונטי, ורואה משמעות בעשייה – כך גם המערכת מתפקדת טוב יותר, עם פחות תחלואה נפשית ויותר מחויבות”.
להפוך עבודה לעוגן
נגיף הקורונה גבה אומנם את חייהם של מיליוני בני אדם ברחבי העולם, אבל גם לימד חברות עסקיות לעבוד מרחוק, לסנכרן אזורי זמן ולאמץ ישיבות זום בתור סטנדרט. “תקשורת יומית/רציפה, צוותי משבר בין־תחומיים ומודלים של עבודה היברידית הפכו לחלק בלתי נפרד מה־DNA שלנו”, מפרטת לנדוי. “ובעיקר – מנהיגות אנושית, מכילה ומודעת”. בסיוע והקשבה ברשת אימצו גישה דומה, אם כי במודל התנדבותי: הצ׳אטים נגישים מכל מקום, המתנדבים מחויבים ל־3־4 משמרות בחודש ומקבלים ליווי פסיכולוגי מתמשך. שנפלד: “תכנון במקביל לתגובה חשוב לא רק לוגיסטית, אלא גם בתקשורת: מי מעדכן את הצוות? באיזה אופן? אילו ערוצים נשארים פתוחים?”.
אבל לא כל שיעור מהעבר הוכיח את עצמו. “ניהול ריכוזי מדי וקבלת החלטות רק מלמעלה התגלו כפחות אפקטיביים”, מודה לנדוי. “האצלת סמכויות למנהלים הקרובים לצוותים – שיש להם את הקשב, ההבנה והאמון מהעובדים – מייצרת תגובה מהירה, מדויקת ורגישה יותר”. ב־HP Indigo חיזקו במיוחד את שכבת ראשי הצוותים, “הקו הראשון שנוגע ביום־יום של העובדים”, ותוכניות פיתוח מנהיגות וקורסים ממוקדים העניקו להם כלים לקבל החלטות בשטח מתוך ביטחון וגמישות.
על כל פנים, אם יש כלל זהב אחד הרי זה הצורך בתקשורת מהירה ושקופה. “גם אם המידע עדיין חלקי”, מדגישה לנדוי, “אנחנו משדרים בבהירות ומקפידים על עקביות – כדי שהעובדים יידעו היכן וכיצד להתעדכן. בחברה פותחו פורטל ייעודי לנייד, שבע קהילות עובדים שמנהלות שיח תמיכה, ומעגלי שיח שמאפשרים ונטילציה יזומה”.
עמותת סה״ר, שפועלת בעצמה כקו חם, מלמדת גישה דומה למנהלים: “יצירת מרחבים לוונטילציה ושיחות פתוחות אינה ‘תוספת’ – אלא חלק אינטגרלי מהניהול”, אומרת שנפלד. “בתוך הכאב והאי־ודאות, דווקא העבודה – כשהיא מחוברת לערך – יכולה להפוך לעוגן”.
ההשקעה השוטפת בתרבות ארגונית משתלמת דווקא ברגעי האמת. “המשברים חידדו את ההבנה שתרבות ארגונית חזקה היא לא מותרות –
אלא תנאי קריטי לצמיחה ולהתמודדות”, מסכמת לנדוי. שנפלד מנסחת זאת בפשטות: “ניהול טוב בזמן מלחמה הוא לא רק לשרוד – הוא לייצר מרחב אנושי מתפקד, שגם אם לא מושלם – מחזיק, מחבק וממשיך קדימה”.
איזה סיפור מספרים?
באקלים הנוכחי נדמה כי ישראלים למדו לחיות ב“מצב טורבו” קבוע, אבל הצלחה איננה רק מוצר סופי או שורה בדוח רבעוני – היא תוצר של בחירה אנושית מודעת: לזהות את חוסר הוודאות, לכבד את רגשות האנשים ולהישען על תרבות ארגונית שמקדמת חוסן, אומץ וחמלה, גם כשמחוץ לחלון עוד נשמעת אזעקה.
“אני חוזר מחר לעבודה ופוגש את הצוות שלי. איך אני יכול להחזיק את כולם כשאני בעצמי כל כך מתוח מבפנים?”. זו שאלה שליאור גרוס, מייסד קבוצת טורוס, מאמן למנהיגות טורית ומוביל התוכנית לבכירים Mastery for game changers, שמע פעמים רבות ממנהלים מאז 7 באוקטובר. בזמן משבר מנהלים רבים חשים שעליהם להמשיך לתפקד ולהחזיק את האחרים, גם כשמבפנים הכל רועד.
לדבריו, דווקא אותם רגעים הם מבחן למנהיגות. “יש ארגונים שצולחים את זה ויש כאלו שקורסים. ההבדל נעוץ בשאלה אחת: האם המנהיגות שלהם מבוססת על עוצמה – או על כוח”.
גרוס, ששירת בתור מפקד הפנימייה הצבאית שליד הריאלי בחיפה, חווה בעצמו משבר מטלטל, כששריפת חורש כילתה את ביתו ואת מבני הפנימייה שבה שירת. “בתוך שעות היינו חסרי כל, חסרי בית, עם אחריות ל־150 חניכים. הפנימייה הייתה תחת מתקפה, ממש קרסה – והיינו צריכים לשקם אותה. הדבר שאפשר לי להתמודד, בדיעבד, הוא שההנהלה, לא התבססה רק עליי. בחרתי לעבוד אחרת: לבנות אנשים ולא להחזיק הכל לבד”.
גם אמרי קלמן, יזם ומנכ”ל חברת התיירות החברתית טרה נובה, מתאר את הדקות הראשונות שאחרי פיגוע או אירוע ביטחוני בתור רגעים של בדידות וקושי. “הראש שלי ישר אצל האנשים – איפה הם, עם מי הם, מה קורה להם. ורק אחרי שאני מבין את זה מגיעה ההכרה: אוקיי, יש לי צוות שצריך לארגן מחדש – מה אני עושה עכשיו?”. לדבריו, אחד האתגרים המרכזיים למנהלים בזמני משבר הוא לשחרר אחיזות ישנות. “ברגעים כאלה אני מבין – הערכים שלי קבועים, אבל הסיפור שאני מספר לעצמי על החברה שלי, מהות הפעילות, מה אפשרי ומה לא – זה חייב להתעדכן”.
קלמן מתאר כיצד בעקבות הקורונה שינתה החברה את שמה ואת זהותה. “הרגשתי שאם נמשיך להיאחז בסיפור של טרה – נהרוג את טרה נובה. לא הסכמתי להיקבר עם החלום שהיה, אז סיפרנו את זה מחדש: מה המשמעות שלנו עכשיו ואיך זה נראה בנסיבות החדשות. הבנתי שהחברה שלי לא צריכה הנהלה – היא צריכה הנהגה”.
גרוס מדגיש את חשיבותן של שגרות ארגוניות פשוטות בשעת חירום: “צ׳ק־אין רגשי קצר בתחילת ישיבה, מרחב בטוח לומר בו את האמת וחיבור אמיתי בין אנשים. הדברים האלו שומרים על הלכידות כשיש כאוס מבחוץ”.
“משברים מאלצים אותך לדייק את המנהיגות שלך”, מוסיף קלמן. “לשאול את עצמך מה מחזיק ומה רק היה שם כי התרגלנו. למשל שיחות ניהול יומיות, דוח מצב, סבב של התייעצויות אישיות לפני שיחה צוותית – אלו דברים שהמשבר חידד את הצורך בהם”. אבל לא הכל עבד. “ברצון להחזיק עובדים ולרצות לקוחות עשינו טעויות. למשל, הורדנו מחירים, אבל גילינו שזה רק שוחק את השירות. כשמזניחים את הערך – מאבדים גם אותו וגם את הלקוח”.
המנהיגות שגרוס מדבר עליה אינה מבוססת על שליטה. להפך. “זה לא להחזיק את כל הפתרונות. זה להחזיק נוכחות. להגיד ‘אני פה איתכם, גם אם אני לא יודע הכל’. דווקא המקום שבו המנהיג חשוף הוא המקום שבו נוצרת תחושת ביטחון בצוות. לא כי הוא יודע הכל, אלא כי הוא איתם”. גם קלמן סבור כך. “כשאני מבין שאני לא יודע הכל – אני לומד. נרשמתי לסדנאות, פיתחתי כלי חשיבה”.
יש דברים שניסיתם במשבר קודם והחלטתם לא לחזור אליהם?
קלמן: “הורדת מחירים. לאחר פרוץ המלחמה, מתוך רצון לשמר לקוחות, בחרתי לאפשר ללקוח אחד לקבל את השירות שלנו במחיר מופחת. במקום לזכות בנאמנות ובהערכה מצד הלקוח, גיליתי שהצעד הזה הביא את החברה לעמדת ריצוי, בעוד הכלים למתן השירות הלכו ונשחקו בשל צמצום ההכנסה, והביאו את הלקוח לזלזול בשירות ולהתבצרות במחיר המופחת. אני לא חושב שהורדת מחירים שגוררת פגיעה בשירות היא צעד נכון בעת משבר. יש דרכים אחרות לשמר לקוחות, או להעז לאבד אותם, כדי להגיע ליום שלאחר המשבר בגב זקוף ועם לקוחות ראויים”.
גרוס: “המשברים האחרונים שינו את מהות הניהול. יותר מנהיגים מבינים היום שתפקידם הוא לא לשלוט, אלא להחזיק מרחב של התפתחות ולעורר השראה להתפתחות של אנשיהם. לא לדעת הכל, אלא לאפשר לאחרים לדעת. לא לרוץ קדימה בכל מחיר, אלא להטעין את עצמם ואת הצוות בכוחות מחודשים. במילים אחרות: לעבור ממנהיגות של כוח למנהיגות של עוצמה”.
שאלה של איזון
גם לדני וקנין, מנכ”ל תדיראן מוצרי צריכה, יש ניסיון ניהולי מצטבר במספר משברים, בהם מגפת הקורונה והמערכה הביטחונית מול איראן. מנקודת מבטו, הדילמה הניהולית המרכזית בפתיחת כל משבר היא “שמירה על איזון בין הרצון להקל ככל הניתן על העובדים ולדאוג לרווחתם, לבין האחריות להבטיח את המשך הפעילות העסקית – לא רק למען חוסנה של החברה, אלא גם למען המשק הישראלי כולו”.
במקרה של תדיראן, חברה יצרנית וצרכנית שמספקת מזגנים ושירות למיליוני לקוחות, זהו אתגר כפול: “אי אפשר להרשות לעצמנו לעצור”, אומר וקנין. “האחריות הזו, כלפי העובדים מצד אחד וכלפי הציבור מצד שני, מחייבת אותנו לפעול במהירות, תוך שיקול דעת ומנהיגות, כבר מהשלבים הראשונים של כל משבר.
“שגרה ניהולית הופכת ל’עמידה’ או ‘גמישה’ כאשר הארגון מסוגל לשמר יציבות מחד גיסא ולקבל החלטות דינמיות מאידך גיסא – מבלי לוותר על ערכיו המרכזיים”, מוסיף וקנין. “זהו איזון יומיומי בין גמישות ניהולית, רגישות לצורכי העובדים ועמוד שדרה תעשייתי שממשיך לפעול גם בתנאים מאתגרים”.
לדבריו, היכולת לתפקד היטב בעת משבר מתחילה הרבה לפניו: “ישנן פעולות יומיומיות שהן הכרחיות בהכנה למצבי חירום עתידיים”. בין השאר מדובר בבניית צוותי חירום קבועים, הכשרת בעלי תפקידים מרכזיים והיערכות טכנולוגית לעבודה מרחוק. תרגולים תקופתיים, הן לדרגי ניהול והן לשטח, הם חלק בלתי נפרד מההכנה, “כדי להכין את העובדים להתמודדויות הן ברמה המעשית והן ברמה המנטלית”.
השיעורים שנלמדו מהקורונה לא נשארו בגדר זיכרון. “הכלים שפיתחנו בתקופת משבר הקורונה לא רק הוכיחו את עצמם גם במשברים המאוחרים יותר, אלא שודרגו והפכו לאמצעים מבצעיים של ממש בעיתות חירום”, הוא אומר. בין אותם כלים: תקשורת ארגונית יומיומית, קבוצות וואטסאפ ייעודיות, צוותי משבר עם סמכויות מוגדרות ותשתיות לעבודה היברידית. “כלים אלה הפחיתו משמעותית את תחושת אי־הוודאות בקרב העובדים, תוך שמירה על רמת שירות גבוהה לציבור – מרכיב קריטי עבורנו, בתור חברה שפוגשת את הצרכן הישראלי בכל בית ובכל עונה”.
היו גם שיטות שנזנחו?
“במשברים קודמים למדנו שהוצאת הנחיות גורפות לכלל העובדים אינה אפקטיבית מספיק”, מספר וקנין. “הבנו שלכל עובד ועובדת צרכים ייחודיים ומציאות אישית שונה בעת משבר, ולכן יש צורך בגישה פרטנית ומותאמת”. התאמה אישית של ההנחיות, לדבריו, “מאפשרת לעובדים להתמודד טוב יותר עם המשבר ומחזקת את תחושת הביטחון והאמון בארגון”.
תקשורת עם העובדים בזמן משבר מקבלת אצל וקנין מעמד של עיקרון יסוד: “היא חייבת להיות עקבית, שקופה וברורה. על המנהלים למסור מידע אמין ומעודכן בזמן אמת, להימנע מאי־ודאות ככל האפשר, ולהבטיח זמינות גבוהה למענה לשאלות העובדים”. לא פחות חשוב בעיניו להתאים את אופן השיח למצבם הנפשי של העובדים, “להראות אמפתיה כלפיהם ולספק מסרים מחזקים, שיסייעו להם להתמודד עם תחושות החרדה והלחץ”. תקשורת כזו, הוא מדגיש, חייבת להיות דו־כיוונית. “המשברים האחרונים חידדו את ההבנה שניהול אפקטיבי במציאות משתנה מחייב גמישות, הסתגלות מהירה ויכולת להוביל בתנאי אי־ודאות”
